不幸福的核心冲突

商战名家

　　像是耸听的盛世危言而已:现代的大多数中国人觉得,幸福离自己越来越远?还是越来越近呢?赚钱好难;客户难伺候,客户价值提升难;解决问题的思维手 段僵硬,没有创新;思想和行动的自由受各种主客观条件约束;许多人觉得工作的干劲不足,但又不得不被迫做许多事情;社会家庭矛盾日趋尖锐;开始出现抑郁和焦虑等各种精神病症;似乎感觉幸福和快乐离自己渐行渐远了.
　　人们怀疑过导致不幸福的核心冲突是什么?科学极大地推进了物质文明的发达的事实已经没有人否认,但是科学一定能够带来幸福感的局限性也是大家公认的.用TOC方法来分析中国的各种各样的问题现状,你会发现是因为我们用不正确的方式来追求幸福所以导致不幸福!
　　记得高考报考专业的时候,大家考虑的更多的因素是是什么专业比较吃香,以后毕业比较好找工作,基本上厉害的人都往上面靠.似乎有一个需求的声音太弱只能躲在背后哭泣,那就是个人的兴趣爱好了,很少有学生基于兴趣爱好来选择专业了,包括本来喜欢物理学的我自己,最后也选择了一个既有点数学又有点和计算机沾边的专业,其实也不是自己很喜欢或者擅长的领域了.
　　记得曾经感悟过一句话,活来在忙碌当中,也慢慢地忘了这句话.有一次去印尼出差,和我一起去 出差的客户说,每次都很期盼和你来印尼出差,因为感觉很快乐,但后来在忙碌当中也慢慢地淡忘了.在许多人的心中,只要有钱了才会快乐,否则会得到别人的鄙 视不说,可能家人都不爱你.其实忘了,只有真正的快乐才能赚到钱?估计这句话会受到许多唯物主义者的批判,这句话不是典型的唯心主义吗?怎么可能快乐才能 赚钱,扯淡吧.但是大概也忘记了只有专注才能快乐,大概也忘记了只有内心的平静才能带来智慧,大概也忘记了老板和市场的压力带来更多的是心浮气躁,大概也 忘记了客户不仅需要产品和服务也需要快乐和安心的感觉.
　　我也相信贫贱夫妻百事哀的道理,也不是反过来,贫穷就能快乐了,所以不需要用你去证明没有面包的爱情是不快乐的,也不需要论证没有面包的爱情也会快乐的.我相信幸福一定要有物质和精神上的双重满足才行,但是什么蒙蔽了我们导致现在的似乎远离幸福的各种问题呢?看看本文最后的TOC的现状树的分析图,你能看到我们的核心根源是:"在许多情况下,个人的主观愿望和客观压力无法得到巧妙的平衡",这个核心的矛盾导致了我们之间的各种争吵的问题现象.
　　如何来解决这个核心问题,按照[TOC4 用矛盾的两条腿前进] 和 [TOC5 逆向寻找突破],我们可以用矛盾的两条腿手段来达到共通的目的,即多赢的目的.就要处理好下列以下主要问题,还记得[TOC2 不要太聪明]你说的,不要太急于寻找手段了,否则你会告诉我,现在我就是因为买不起房子和女朋友吵架了,你给我一个具体的解决方案吧,本文志不在此,而在 于包括千千万万个类似这样的问题,我们如何找到问题的解决方案的方向.
　　1) 如何衡量客观与主观的双赢,解决方向是用客户价值的衡量标准.
　　具体来说,如何我们和客户才能达到双赢,答案必然是我们能够创造更大的客户价值,而非用我们的成本来衡量价值.换句话说,只有客户更大程度的受益才能反向 带给我们更可观的利润.衡量我们工作的优先紧急标准,借用我们公司另外一位能人的标准,即客户价值*时间,即处理这个问题的A客户价值是5万元,如果能够提早3天交给A客户,那么给A客户无非创造了15天万元的价值,比如说B客户有个很紧急的问题,但是这个价值是3万元,虽然你提早了4天交给这个客户, 也只是12天万元的价值,所以我们应该优先处理A客户的价值.
　　什么是优先处理的?这个问题体现了我们的价值观.具体来说,医院的排队候诊系统应该是这样的,并非先来的病人优先处理(当然肯定也不是后来就先处理,更不 是更有势力的或者更有钱的先处理).应该是(病情对病人的影响重要度)*(平均等待时间-病情可拖延时间)来排队,什么意思大家都知道,如果你只是感冒发 烧,虽然你先到了,但是碰到一个孩子得了什么急症,如果不赶快处理(可拖延时间很短,只有10分钟,可是平均等待时间需要3个小时),可能这个孩子就会失 明或者导致终生遗憾(影响重要度100分),从医院的最根本的人道主义出发,我想这个病人是要优先处理,和其他因素无关.(即使你已经等待了3个小时或者更多,也必须无条件支持!),而对于可以拖延较长时间的小病其实可以给病人一个预定的候诊时间,这样让病人可以不必无谓的等待.至于如何来判断病情对病人的影响重要度和病情可拖延的时间,这个就不是本文我讨论的具体范围,比如说通过医生的预诊断,或者学校要普及一些医学常识大家可以判断,我想只有这样,医生,病人才能够充分地利用有限的医疗资源,达到双赢或者多赢的效果.
　　夸张一点说,根据这个幸福总体原则,中国可以重建其更加优秀的文化价值观,更加能够影响世界.否则,我们和客户可能就是对立,医生和患者可能就是对立,个人和组织可能就是对立的...
　　2) 如何达到长期利益和短期利益的双赢,解决方向是组织要有焦点的战略和战术.
　　不管是对于组织还是对于个人,战略的本质就是做减法,找到焦点,没有焦点和方向谈不上有什么战略.当然焦点是广义的,而非在一棵树吊死或钻牛角尖的意思, 而是知道一个组织不同阶段不同期间的作战焦点要清晰,战略是解决为什么而战的问题,而战术是解决如何来做的问题.俗话说,人无远虑必有近忧,没有方向感, 人会感到迷茫.如果每天起床,你不知道自己的目标在哪里,那么就只有剩下茫然的感觉了.
　　为什么要有焦点,答案是我们的现实资源是有限的,所以需要有效地使用.就像一个人不可能同时又学音乐,又想踢足球,又想写作,又想把数学读好...即使你 可以举出也有这样的天才的实例,那也是少数的,并且我又可以告诉你,这样的天才更是懂得如何做到短期间专注,长期间做到多面手的道理,即这个天才在做数学 题时一定是专注力很高的人,绝对不会开小差去考虑音乐制作,而到了做音乐的时候也是绝不会想着如何解决数学难题的,那样的话就是普通人了.
　　另外,长期的利益和短期的利益要双赢,就是要找到三个相互独立的因素去定义来保证双赢,按照格罗夫的<只有偏执狂才能生存>一书的写法,就是要 强化实力,能力,活力这三个因素,从短期来看,我们要强化专业能力才能生产出产品,提供客户需要的产品和服务才能生存,但是从长期来看,也要不断地积累现 金资产和人力资源等实力,从短期和长期来看更要有持续学习成长的活力才能保证能力和实力的不但进步;特别是缺乏能力和实力的小公司而言,保持灵活敏捷和天 天积极向上的活力是最最重要的成长因素了.
　　任何企业可以根据实力,能力,活力这三个要素,结合自身的实际情况,去制定短期和长期的阶段焦点和达成的步骤,但是没有一个通用的答案,总之一定要克服只 顾追求短期的利益的本能,即TOC2不要太聪明,不要一下子就直接去寻找手段即可,一定可以找到长期短期的彼此兼顾之道.就像股票期权一样,并非什么都是短期内就可以兑现的,也并非只有等到未来才能兑现,都是短期内有短期的小回报,长期有长期的大回报,只有这样,才能克服急功近利太过现实,高瞻远瞩又太过理想的毛病.
　　3) 如何达到部分与整体,个人与组织的双赢,解决方向是部分要服从服务和扩大整体的瓶颈.
　　一个整体,比如是由部分构成的,就像社会组织由个人组成的.而一个组织的整体有效产出,却制约于一些瓶颈因素,比如瓶颈的流程,瓶颈的资源的有效利用.利 用TOC,我们知道非瓶颈的部分必须服从服务瓶颈的部分,并且集中力量相反设法扩大瓶颈才是达到部分与整体的双赢结果.为什么要这么做,难道不是部分都最 优才能导致整体最优吗?
　　可以用TOC聚焦5步骤来解决,第一步要分析找到瓶颈,比如说饺子店销售不成问题,但是产量有限制约销售,而且各道工序的产能有限,最后发现包饺子的工序最慢;第二步挖尽瓶颈的潜能,比如说我们发现包饺子工人由于吃饭休息等的中断时间使得瓶颈产能无法发挥最大,我们可以派有这个技能并且有时间的店主去临时替换这个工人的中断时间;第三步非瓶颈因素服从瓶颈的需要, 就是要放慢其他工序的脚步,不要擀太多的面,也不要剁太多的肉馅,因为包不出来过夜扔掉就是浪费,反而增加成本,同时也尽量不要让这些非瓶颈要素因为各种 不确定原因去干扰瓶颈因素,所以要确立一个缓冲区去保护瓶颈因素,使得即使擀面皮和剁肉馅的非瓶颈工序即使停下来还有多余的面皮和肉馅(多余的面皮和肉馅 成为缓冲区)让包饺子工人无需中断而浪费宝贵的瓶颈能力.第四步想法设法扩大瓶颈能力,可以做一些前工序,让非瓶颈工序降低自身产能去帮忙(前提:没有追加资源或投资),或者通过机器自动化或者新工艺等来扩大瓶颈能力(前提:追加资源或投资),最后一步是回到第一步,持续发现和持续改善新的瓶颈,有可能生产不是瓶颈了,而是营销了,所以千万不能自满.
　　4) 如何达到组织管理与自我管理的双赢,解决方向是组织要建立既能够敏捷应对,个人又能够专注的动态灵活的法则.
　　组织由个人组成,希望能够组成小分队能够快速敏捷地对应多任务,但是又能够保证个人能够短期专注一定范围内的问题,只有这样才不致于由于过多的多任务导致个人无法专注而导致效率低下,同时又不致于由于个人只关心自己的问题而无法组成团队灵活应对各种多任务.
　　所以组织必须建立一个动态灵活的法则而非静态僵硬的法则,使得个人能够短期专注单任务,又能够快速敏捷地对应多任务.根据这个动态灵活的法则,个人就能够 进行自我管理了,同时组织根据这个动态法则,能够及时调整个人工作,组织不同的人敏捷对应多任务而短期内又不会打断个人的专注工作.
　　例如,一些人能够专心写预定分配的固定程序作业,而另外一些人不给他们分配固定的程序作业,而只是动态地进行技术支援和负责解决长期的疑难问题,然后制定 定期轮换的动态规则,防止两方面的人陷入过度单调和多度灵活的不良处境.这些人就能够根据这些动态法则来进行组织管理和自我管理了.就好比专业分工较强的大多数常规部队和灵活机动却掌握各种综合技能的特种作战部队的协作是一样的.
　　5) 如何达到组织依赖与个人独立的双赢,解决方向是要积极降低关联耦合度,使得并行和专注能够同时成立.
　　组织要完成高效产出,个体之间一定会相互关联,而相互关联的耦合性太高,导致牵一发而动全身,就变成相互牵扯甚至内讧内耗了.就像一个程序要调用好几个另 外的程序一样,而如果改动一个程序,所有相互关联的程序都要修改的话耗费成本就太高了,组织也是一样,自己的工作也是建立起许多别人的工作成果的基础上, 这样就会造成相互等待对方工作完成的结果. 解耦或者降低两者之间的耦合性就要能否分清楚自己独立的部分和其他人相关联的部分,这样各自独立的部分才能并行工作,而相互关联的部分又有一些间接处理机 制,使得这个间接处理机制能够吸收别人工作的变化对自己工作造成的影响.
　　这个间接处理机制就好像电器之间的接口,我可以输出音频,用不同的功放设备来处理我的音频信号,但是接口却是相同的.这样我用什么接口输出音频信号都是预 先规定好的,并不受不同的功放设备的干扰,这样就可以达到以不变应万变的效果,我的音频设备制造就可以和功放设备研发并行处理,同时有各自专注自己的本 行. 这个间接处理的机制就像社会人礼仪连接不同的人与人之间的共同接口,没有大家公认的礼仪礼节,我们就会相互误解,不知道该如何去接受和拒绝别人而又不会过 多影响或者伤害别人,就不会造成相互牵扯和内耗了.
　　6) 如何处理变与不变的冲突关系,解决方向是要建立目标计划并且要能够积极地动态调整.
　　不变会导致行动僵化而赶不上变化,变来变去又会导致管理成本上升,注意力分散;我们常常混淆计划与日程的区别,计划是一种目标的企划,是经过深思熟虑的阶段性目标,而日程却能够根据一个管理单位期间(比如一周)来根据实绩和变化情况进行动态调整.
　　比如说,我们可以根据实际的客户销售实绩来灵活地安排生产日程和配送补给,而并非一成不变的计划,导致根据销售预测数字制定的僵化计划生产出一堆死库存 (卖不出去的库存),我们一样不必制定一个复杂的算法来精确预测计算一个程序的预定工时,可以根据一周的实绩工时动态地调整其计划工时..
　　这样我们通过动态调整来应付未来预测这个难题了,即使按照过去的经验谁知道未来又会发什么呢?
　　7) 如何处理理性思考与感性行动的冲突关系,解决方向是要建立严谨与宽容并行的有活力的组织文化.
　　夏目漱石 在《草枕》一书说 ： "发挥才智，则锋芒毕露;凭借感情，则流于世俗;坚持己见，则多方掣肘;总之,人世难居!",人对于才能相貌优于自己的人总是采取羡慕嫉妒恨的态度,对于比自己幸福的人总是采取幸灾乐祸的态度,对于低于自己人又采取同情可怜的态度,所以你不能太聪明,容易受嫉妒,太笨了又容易受鄙视,太个性化了,容易被排挤,太没个性了,容易被轻视,人的感性是非理性的,不管说什么做什么,都希望能够得到别人的认同和认可,而如果你基于自己的理性思考,表达不同意见或者反 对意见,一定会激发对方的各种情绪,这时候要求你要感性地行动.
　　什么是感性的行动,非你莫属的电视求职节目,有一个清华大学的高材生求职,在旁的专家给予意见说,如果是非诚勿扰的相亲节目,我就不会选择你,因为你太理 性了,所以你需要再感性一些,说的就是这个道理. 可能你通过理性的思考,反对一个人的意见,一定要采取宽容和尊重他人的态度,并且采取感性的行动,否则你的意见再有道理都不容易被别人接受.
　　还有一种可能就是建立一种严谨和宽容并存的组织文化氛围,这样别人直接指出你的问题在这种氛围中你就不会认为别人的批评是负面的评价,而是宽容对方的直 接,更能够理性地探讨问题,缺乏这种文化氛围,很难构建和谐的气氛,反而气氛紧张,该说的话就不说了,或者过分委婉而使得对方不重视你的意见,或者情绪化地争论而已.
　　就像早期共产党提倡的严肃与活泼的会议气氛是一样的,我们不要太过随便,随心所欲地空谈任何问题,没有任何事实的依据或者个人比较深入的思考就随便指责和批评别人,严肃的含义应指的是理性的思考,严谨的调查,而活泼应指的是感性地发言和行动,即不要顾虑太多,有太多的框框条条限制,基于理性的思考的发言都 能够有足够的发言权.
　　在一个科学管理的企业里,并不是任何的流程和标准都可以随便就修改的,但也不是僵化不变的.而是要通过事实数据和理性地分析推断(例如六西格玛的 DMAIC方法),并且通过严肃活泼的讨论碰撞各自的提案最后达成共识而修改的.毕竟创新的风险很大,会威胁稳定,但是不创新又会威胁发展,所以如何建立 严谨和宽容并存的组织文化氛围是非常重要的.
　　同样,在五一期间的非你莫属的电视求职节目中,一位名叫李一舟的清华学子,通过事前的功课对每家企业的资料都了如指掌：“我可以通过了解你的产品来了解你 的企业”，其间更是把东方风行集团、soho中国、搜狗等企业存在的问题指摘出来,“舌战boss团”，将潘石屹、李静、李国庆等企业家批得“体无完 肤”,但是却获得大多数老板的认可和争相邀约.这个例子证明了严谨与宽容是可以并行的,只要你是理性的思考和感性的发言就可以了.
　　我喜欢用碰撞这个词描述一个企业的良性文化,两块石头碰撞才能出火花,碰撞才能出真知,现代科学的发展的最大动力就是通过论文或者研究成果发表来获得最大限度的碰撞,经历了别人的理性批判或者实证才能出现真知灼见,才有更有效的解决思路和方向方法.而碰撞就需要理性的思考和感性的行动.
　　如果真要批判中国的文化现状的劣根的话,我觉得是太多感性的思考或太多理性的行动了,什么意思呢?,感性的思考,就是比较情绪化,根据自己的喜恶来批判别 人或者迎合别人的喜好或者某种需求,这样骂人的时候倒是肆无忌惮;而理性的行动就是该行动的时候又过多地考虑了别人的喜恶和看法,或者过多的考虑了风险, 连做好事都要缩手缩脚要考虑农夫救蛇(做好事人遭恶报)的风险;
　　有时候很想知道是否中国的社会能够做到严谨和宽容并行的文化,能否做到"方舟子的理性思考,韩寒的感性言语,李彦宏的专注行动","方舟子和韩寒打官司, 互联网互掐和粉丝热议"的因特网现象对于百度总裁李彦宏来说不见得是坏事,这只是说明移动互联网上的应用需求(微博,博客,网上视频,...)增长而已, 他更关心的是百度手机和移动互联的对接,接下来如何应付拼抢移动互联网的入口的激烈竞争,如何占据未来移动互联网的利润增长的有力点了,可以说吵架的吵 架,赚钱的赚钱,该干嘛干嘛去...
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　　总结来说,对立的因素和力量不能得到巧妙的平衡,最后,公司/家庭/个人不能取得三赢,公司/客户/合作伙伴也不能取得三赢,公司/社会/员工也不能取得三赢,...绝非社会之福.
　　简单来说,如果能够突破主观与客观,长期与短期,部分与整体,个人与组织,依赖与独立,变与不变,理性与感性的矛盾的话,那么幸福也就不远了,反之,幸福会 逐渐远离我们而去...而这些应该来说都是各个企业生存与发展的各种问题现象的核心矛盾,只是各有各的具体情况和有所特殊而已吧.

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